2001年，进入商贸流通行业，用了10年时间，年销过亿，成为当地纸卫品经销商标杆。

　　2019年，砍掉传统商贸生意，集中全部的精力和资源投入到B2b，背水一战。

　　2023年，覆盖本地15000+小店，月活跃网点5000+，SKU数8000+，涉及酒饮、休食、粮油调味、日化百货等品类，年销售规模3亿元。

　　最后的结果是成功的，但是很难想象，一个传统经销商在2015年就开始尝试区域B2b转型，并且在四年持续亏损的情况下，仍然敢投入所有的资源去拼。

　　带着这些疑问，笔者特地到南宁拜访了怡家之星创始人胡炜。在交流的两个多小时里，胡炜先生分享了他转型B2b的实践，以及对商贸流通生意的思考。

　　在进入商贸行业之前，胡炜在一家做有色金属的企业和事业单位工作。后来企业解散，胡炜做了卫品二批车销的工作，算是郑重进入了快消行业。

　　2001年，胡炜开始自助创业，成了商贸公司，主要经营纸卫品类，覆盖本地的KA和中小型超市。

　　按部就班发展了十多年，到2013年的时候，就做到了销售规模过亿，成为当地纸卫品的头部经销商。

　　正是在这一年，和怡亚通建立和合作，在金钱上的压力上得到了缓解，也进一步拓展了一些渠道和品牌。

　　但此时胡炜已经感受到了市场在发生明显的变化，电商的冲击下，商超的生意受到了一定的影响。

　　所以在2015年的时候，胡炜开始尝试做网页版的B2b订货平台。最初的想法还是以商贸生意的角度思考，过去一直做商超生意，现在通过B2b可以做小店生意。

　　胡炜告诉新经销，在刚开始做B2b的时候，确实是“无知者无畏”，一路遇到了很多波折。

　　对B2b模式的认知不够，早期还是以传统的商品思维在做，导致一些方向性的决策错误，从2015-2019年，长期处在亏损的状态。

　　在这一阶段，亏损很严重，怡亚通计划停掉这一个项目。但胡炜认为，模式本身肯定没问题，未来一定是有前景的，所以最终选择回购股权，承担上千万的负债，坚持去做。

　　2019年4月，办理了工商手续，做了正式的交接。在切换系统后，胡炜主动将传统的商贸生意一道砍，集中资源和精力做B2b的业务。

　　胡炜告诉新经销，尽管这几年是亏损的，但是整体是在向好的发展，而且让我感觉生意更健康。

　　传统的商贸生意是以品牌商为主导。经销商的作用是拿钱、垫资、压库存，然后在规定的区域和规定的场所卖规定的货，卖什么货和怎么卖，更多的还是要听厂家的。

　　B2b的生意主导权在自己手上。角色的转变，有了更多的发挥空间，货盘是自己去主导，终端的关系自己去主导。

　　在传统商贸生意中，经销商做跨品类生意是很难的，因为不同品类的特性差异很大，跨品类如跨行。

　　B2b最终是做全品类的生意，在货盘的组织中，一定要具有跨品类管理的能力。怡家之星通过这四年的时间，逐渐摸索出来了跨品类管理的方法和策略。

　　做传统商贸生意，应收账款是最让人头疼的，尤其是商超，账期长坏账多，而B2b做的现金流生意，先付款后发货，资金盘比较稳定。

　　而且怡家之星通过B2b还扩展了更多的企业团购生意。过去企业团购的对象通常是大商超，原因很简单，货品足够全，SKU多，可以自有组合。

　　怡家之星能比超市做的更好。商品同样能满足，但是怡家之星可以做单独分拣，帮企业实现个性化的定制。

　　最后坚持也得到了回报，通过五年时间的全力投入，怡家之星现在覆盖了15000+网点，生意实现了数倍的增长，且能否稳定的盈利。

　　同时，在广西桂林、北海、防城港、贵港、宾阳、平乐、兴安、全州等地开仓，预计2025年前完成广西全覆盖。

　　从2015年到现在，9年时间，怡家之星在做B2b的过程中，从摸索到成熟，逐渐形成一套完整的运作体系。

　　胡炜告诉新经销，经销商转型做B2b，既复杂也简单。复杂是因为和传统商贸模式底层逻辑不同，一个是服务品牌，一个是服务门店。

　　而简单则是其拆解出来，把组织、商品、门店、运营五个模块做好，就能进入较为稳定的状态。

　　怡家之星的组织架构分为五个部门：系统商务部、采购部、销售业务部、仓储物流部、财务部。

　　系统服务部主要是定期维护软件系统的，仓储物流部、财务部和传统商贸公司区别不大，这里主要分享一下采购和业务的管理。

　　采购主要负责选品、汰品、活动方案制定等。按品类划分，酒饮、休食、粮油米面、日化百货，每组2个人。

　　其核心考核两个维度：毛利率和缺货率。比如毛利率，某个商品毛利是10%，还是15%，对应的奖励金额是不同的；缺货率，是维持货盘稳定的保障，商品整体的缺货在不同比例下，也对应不同的奖励金额。

　　业务主要负责信息传递、门店开发、订货、服务等。按照片区划分，每个业务跟进200多家网点左右。

　　业务员的工资大致上可以分为两个部分：40%基础工资+60%激励奖金。激励核心分为：客户活跃奖金+客户等级奖金+品牌执行奖励。

　　第一、找周边便利店的数据，拿到十几家门店的商品结构数据，找到TOP2000~3000的单品，把整体的单品数压缩到2000~3000SKU。

　　第二、在商品的结构上，还是基于品类，一二三线商品组合，分别对应不同的价格带。

　　在规格上，主要做便利店的规格，小规格商品，比如旅行装、便携装的，尽可能的避免大规格。

　　同时，要收集门店的长尾需求，虽然单店的量很少，但是门店的数量多，基数就大了起来，而且利润会更客观。

　　比如短保品类，在大健康的趋势下很火，7天、30天、60天保证期的产品，还没有很强的品牌心智，可以再一次进行选择一些区域性品牌。

　　门店管理上，清晰B2b的用户是中小门店，所有的动作都是在围绕着如何让提高门店的单产。

　　对于中小门店来说，底层的需求无非是，商品供给、商品的价值、物流配送、门店服务四个部分。

　　有些经销商做B2b容易走入误区，卷到价格战中去了。有一点需要强调，卷价格是没有尽头，对手很多，你不可能比所有的平台价格都低，而且你也拼不过资本。

　　所以经销商把综合能力做好，商品供给、商品的价值、物流配送、门店服务，每个维度做到70分，综合分数一定只比单个维度做到90分强。

　　运营管理上，B2b是一个常态化的工作，各个平台前段的app和小程序都差不多，不需要太多运营的技巧。

　　核心注意一点，B2b和B2C的客户属性完全不同，一个是小店老板，一个是消费的人，绝对不可以把B2C的运营方式照搬照抄挪用到B2b。

　　当前的区域商超没有不下滑、不焦虑的。焦虑就从另一方面代表着改变，所有改变的思路，最核心的便是：以消费者需求为中心优化商品结构，对经销商来说，最直接影响是零供一体化。

　　区域商超改造的好，零供一体、经销一体，减少经销商数量，提高对经销商能力质量的要求；区域商超改造的不好，关停跑路，经销商也是最受伤的那个。

　　其实转型成功的案例有很多，有做B2b成功的，有做社区团购成功的，还有往线上转成功...

　　条条大路通罗马，关键的问题是你要找到符合自己的方向，并且思考三个问题：能不能坚持？能不能克服困难？怕不怕亏钱？有这个决心之后，再全力去做。