过去30年中国经济迅速增加，商贸流通领域也呈现蒸蒸日上的态势。逐步的提升的居民可支配收入，支撑中国成为全世界快速地增长的消费市场。品牌在市场下沉的过程中，需要大量中间商完成分销覆盖的工作。各类大小经销商、批发商在这样的一个过程中获得了生存、发展的机会。

　　2. 市场端低价内卷，压缩行业利润，让过去层层加价的体系越来越难以为继。

　　市场的自然增量没有了，倒逼市场调整交易结构。而结构的改变，一定是朝向成本更低的方向。商贸流通一定会走向规模化、标准化、集约化。

　　在这个背景下，「新经销」推出全球大型商贸公司解读系列，希望提供多元视角，为行业带来有价值的参考和启发。

　　本文介绍的麦克莱恩公司（McLane Company），是一家美国的批发供应链服务企业，为美国各地的便利店、折扣零售商、批发俱乐部、药店、军事基地、快餐店和休闲餐厅等提供食品、饮料、酒类和非食品类商品的供应服务。

　　麦克莱恩公司成立了强大的食品杂货分销网络，是世界上头部的分销商之一，2023年实现营业收入526亿美元。

　　公司成立于1894年的德克萨斯州卡梅伦。1991年成为沃尔玛的子公司。2003年被伯克希尔·哈撒韦公司收购，成为巴菲特的投资组合之一。

　　到2024年，麦克莱恩公司已存在整整130年， 与众多穿越周期的全球大型公司一样，麦克莱恩也源起于一个不起眼的小生意。

　　故事开始于19世纪末，罗伯特·麦克莱恩（Robert McLane）在德克萨斯州卡梅伦开设了他的第一家零售杂货公司。

　　1894年，零售业务转向批发贸易，标志着麦克莱恩公司的成立。当时主要是通过铁路和马车为周边城镇的杂货店供货。

　　20世纪20年代至40年代，他的经营事物的规模扩大到德克萨斯州中部的大部分地区。

　　罗伯特的儿子德雷顿1922年大学毕业后，加入了持续不断的发展的家族企业，并在那里工作了60多年。

　　德雷顿很早就有意识地培养家族接班人。他的小儿子小德雷顿九岁时，每周六和暑假都会去公司做堆放库存和清扫地板的工作。

　　小德雷顿在贝勒大学获得商业学士学位，在密歇根州立大学获得工商管理硕士学位后，正式加入了家族企业。

　　早年，小德雷顿协助父亲建立了强大的食品杂货配送网络，为德克萨斯州各地的便利店、超市、快餐店和家族公司可以提供服务。他们是最早用计算机建设配送系统的公司之一，这是麦克莱恩成功的关键一步。

　　1964年，第三代的小德雷顿·麦克莱恩（Drayton McLane, Jr.）成为麦克莱恩公司的总裁兼首席执行官，最终担任该职位长达三十年。

　　1966年，小德雷顿将总部迁至德克萨斯州坦普尔市。他根据零售市场（包括一直增长的便利店市场）的发展，调整其仓储运营和配送方式，开始将业务拓展到德克萨斯州以外。

　　他在全美建立了18个配送中心。到1990年，公司已在全国范围内建立业务。在他领导的几十年里，麦克莱恩公司实现了年均30%以上的销售增长。

　　一个是1990年被沃尔玛收购。另一个是13年后的2003年 ，伯克希尔·哈撒韦公司从沃尔玛手中收购了麦克莱恩公司。

　　20世纪80年代，麦克莱恩开始在德克萨斯州中部的沃尔玛商店销售便利食品。小德雷顿·麦克莱恩和萨姆·沃尔顿之间由此发展出牢固的商业和个人关系。

　　两家公司及其各自的所有者有很多相似之处——都在美国小镇成立，对客户和员工有着强烈的奉献精神；都致力于诚实、正直和高道德标准。

　　1990年，山姆·沃尔顿邀请小德雷顿会面，当时的沃尔玛总裁兼首席执行官戴维·格拉斯同行。这次访问以当地沃尔玛的常规游览开始，直到最后沃尔顿和格拉斯才宣布了他们的真正目的——希望麦克莱恩公司与沃尔玛合并。

　　“我最初的反应是拒绝！”德雷顿说。多年来，他收到过许多收购该公司的提议，但他从未认真考虑过任何一项。这一次，他与家人和公司股东商量了此事。他们都以为这一笔交易对公司和员工来说都是一次巨大的增长机会。

　　1991年，麦克莱恩和股东以1040万股沃尔玛股票和5000万美元现金将公司出售给山姆·沃尔顿。他继续留在公司，担任高管职务，直到1993年。

　　沃尔玛成为了麦克莱恩的母公司，也是它的核心客户，2003年麦克莱恩约有35%的营收来自沃尔玛。随着麦克莱恩从沃尔玛的剥离，这一数字降至33%（2004-2009），30%（2010-2011），28%（2012），然后是25%（2013）。

　　2003年巴菲特从沃尔玛手中收购了麦克莱恩。沃尔玛为何需要出售，以及巴菲特为何要收购，在巴菲特2003年致股东的信中有所阐述：

　　“今年初春，高盛的一位执行董事Byron Trott告诉我，沃尔玛有意出售其子公司麦克莱恩。该公司专门为便利店、药妆店、量贩店、快餐店、戏院等通路提供食品以及非食品的配送服务，这是一家好公司，可惜却不是沃尔玛未来发展的核心事业，然而对我们来说，却有如量身订做。

　　麦克莱恩的年营业额高达230亿美元，但利润却相当微薄，税前利润率约为1%，所以其对伯克希尔营收的增长将远大于利润的贡献。

　　过去，某些通路商碍于麦克莱恩是它们主要对手的子公司而放弃它的服务，然而在该公司杰出经理人Grady Rosier的带领下，已经成功攻下部分市场。

　　多年来，我一直将每年固定举办的财富杂志年度最佳企业奖投给了沃尔玛，在麦克莱恩的交易完成后，更加深了我的看法。

　　在交易过程中，我只跟沃尔玛的财务长TomSchoewe有过一次两小时的单独会面，之后双方就握手达成共识，那也是他第一次造访Bentonville。

　　29天之后，沃尔玛就拿到钱，我们没执行任何实地查核程序，我们确信所有情况都会像沃尔玛所说的那样，事后证明确实如此。”

　　由此能判断，此次交易对于三方都非常契合。沃尔玛的核心业务是零售，将麦克莱恩出售无损于其核心业务，但有利于麦克莱恩扩展更多的大客户。

　　供应链的业务特点是利润率低，但一旦形成规模就会建立很强的生意壁垒，因为能创造持续且稳定的现金流。

　　巴菲特的投资理念是看重能穿越周期，具备护城河的生意。麦克莱恩以极低的利润率（约1%）建立起竞争的壁垒，可以赚取规模化服务下的稳定利润，并将其他对手挡在门外。

　　根据伯克希尔哈撒韦财报披露的数据，过去20年麦克莱恩公司的收入从始至终保持持续和稳定的增长，2023年营业收入已达526亿美元。

　　当下，麦克莱恩公司从事批发分销业务，向零售商、便利店以及餐馆提供百货和非食用消费品。公司还经营着烈酒、葡萄酒和啤酒业务。

　　公司的零售连锁客户包括沃尔玛、山姆会员店、沃尔格林、Pilot Flying J、Circle K、Wawa、埃克森美孚、 Target、Loves、凯马特、Family Dollar和AAFES等。麦克莱恩的食品服务企业在为塔可钟、肯德基和必胜客等知名连锁公司可以提供服务。

　　食品和饮料分销：美国头部的食品和饮料分销商之一，为零售商、餐厅和其他机构客户提供各种食品和饮料产品等综合性供应链服务。

　　其他产品分销：提供各种非食品类产品，包括烟草制品、健康和美容产品、家居用品、办公用品等。

　　便利店供应：美国头部的便利店供应链服务提供商之一，为便利店提供各种商品和服务，包括食品、饮料、烟草产品、零食、糖果、日用品等。

　　批发分销：为各种批发商提供分销服务，包括食品、饮料、日用品、办公用品、电子科技类产品等。

　　其他增值服务和业务：销售方案和零售技术。提供最新商品信息服务，为客户提供品类管理策略建议。通过子公司CVP（consumer value products）为客户提供自有品牌商品开发服务。还有订单管理系统，可视化商业智能（BI）应用等。

　　麦克莱恩持续投入基础设施和配套设施建设，与数千个产品的供应商保持深度合作伙伴关系。在数个品类上，麦克莱恩是全球头部的买家之一，如烟草、糖果、零食等。它在全球拥有80个物流中心，员工总数超过25000人，运营着超过5000个SKU的商品。

　　麦克莱恩以极强的韧性和稳定能力，存续了130年，根本原因可以总结为以下几点：

　　1. 强大的物流和供应链管理能力，从而在竞争非常激烈的市场中保持领头羊。 2. 不断优化流程和技术创新，使麦克莱恩能够以更低的成本、更高的运营效率提供优质服务。 3. 麦克莱恩与大型零售商、便利店和餐饮连锁企业保持了长期的合作伙伴关系。 4. 通过收购、技术投资和业务多元化，继续扩展和适应市场变化。 5. 零售供应链，可以穿越周期的巨头生意。

　　Sysco Corporation：美国头部的食品服务分销商，为餐厅、酒店和其他餐饮机构提供各种食品和非食品产品。

　　US Foods Holding Corp：美国头部的食品服务分销商，为餐厅、酒店和其他餐饮机构提供各种食品和非食品产品。

　　Performance Foodservice Group：美国头部的食品服务分销商，为餐厅、酒店和其他餐饮机构提供各种食品和非食品产品。

　　这些竞争的营收体量皆在几百亿美元，都拥有强大的实力和资源，在各自的领域都具有较强的竞争优势。

　　从美国的情况去看，零售、餐饮等消费行业的供应链生意是巨头竞争的场所。因为利润率相比来说较低，只有形成规模才能赢得竞争优势。但市场广阔，可以容纳多个巨头存在。

　　最重要的是，需求端具备刚性特点，公司能够在经济波动中保持相对来说比较稳定的收入，从而让这样的供应链生意能够穿越周期。

　　5.弘章消费研习社：麦克莱恩（McLane）：巴菲特收购的500亿美金供应链生意